育成が属人化する組織で
起きていること

人を増やしたのに、自分の時間だけ減っていく

チームが3人から6人になりました。仕事は回るはずでした。ところが半年たつと、レビューに使う時間が倍以上になっています。

提出物を開き、直し、意図を説明する。その説明は、先月も似た内容を誰かに書いています。「ここは読み手が誰か分かるように」「この数字の出どころを入れて」。同じことを、毎回ちがう人に、毎回ゼロから書いている。

正直に言えば、私はこの状態がしんどかった時期があります。教えることが育成だと思っていたので、丁寧に説明するほど良いと考えていました。実際には、丁寧に説明するほど自分が必要になる構造を、自分で強くしていました。

「教える」を増やしても、限界が先に来る

教える時間は、メンバーの人数に比例して増えます。一方で、指導する側の時間は増えません。この2つを並べると、どこかで必ず交差します。

交差したあとに起きることは、だいたい決まっています。レビューが浅くなる。返すのが遅くなる。待たされる側は、確認を待つあいだ手が止まります。品質を守るための工程が、進行を止める工程に変わります。

ここで「もっと早くレビューしよう」と考えると、事態は悪化します。必要なのは速度ではなく、レビューを通らなくても本人が判断できる範囲を広げることです。

営業の現場でも同じことが起きます。受注を取れる人が1人いる状態と、受注の型がある状態は違います。前者は本人が動ける件数が上限になり、後者は人数が増えれば伸びます。育成の話は、組織の伸びしろの話でもあります。

属人化しているときの3つのサイン

最初の一手：基準を、頭の外に出す

やることは、教える量を増やすことではありません。すでに教えている内容のうち、繰り返し出てくるものを外に出すだけです。1時間で始められます。

最初に作った基準は、たいてい何か外れています。使いながら足したり削ったりする前提で置いてください。完成させてから配ろうとすると、いつまでも配れません。

まとめ：教えることをやめるのではなく、教える対象を変える

育成が属人化するのは、判断基準が個人の経験の中にあるからです。基準を持っている人が確認しないと品質が保てない状態では、人を増やしても、増えるのはレビュー待ちの列だけになります。

基準を外に出すと、教える対象が変わります。毎回の直しを教えるのではなく、判断の仕方を教えることになります。前者は相手が増えるほど自分の時間が減り、後者は相手が増えるほど組織が伸びます。

最初の一歩は、直近3回のレビューを開いて、同じことを書いていないか確認することです。書いていたなら、それはもう基準です。あとは、頭の外に置くだけです。