経営会議でCRM投資が
通らない理由

資料は完璧だった。それでも結論は出なかった

年間1,200万円のCRM刷新。資料には現状の課題、他社の導入事例、想定される効果、3年間の投資対効果が並んでいます。質疑にも答えました。反対意見も出ませんでした。

そして会議の最後に、こう言われます。「方向性は分かった。もう少し様子を見よう」。

これを「経営が理解してくれない」と受け取ると、次回は資料が厚くなります。効果試算の根拠を足し、事例を増やし、他社との比較表を作る。そして同じ結論が返ってきます。

経営が見ているのは、上振れではなく引き返せるか

提案する側は、うまくいった場合の話を厚くします。当然です。良い案だと思っているから提案しています。

ただ、決裁する側の関心はそこにありません。経営が意思決定するとき、頭の中で確認しているのは次の3つです。

3つとも、うまくいく話ではありません。外れたときの話です。提案書の中でいちばん薄い部分が、決裁者にとっていちばん厚く読まれています。

「やる・やらない」を、「どこまで試すか」に変える

二択で持っていくと、経営は選べません。正確に言えば、選ぶ理由がありません。判断を先送りしても、その期に損失は出ないからです。

選べる状態にするには、選択肢を3つ以上にします。たとえば1,200万円の刷新であれば、次のように分けられます。

第1段階は、現状のデータ整理と定義の言語化で300万円。ここで得られるのは、どこで取りこぼしているかの特定です。第2段階は、対象を1部門に絞った再設計で400万円。ここで見るのは、その部門の商談化率が動くかどうか。第3段階で全社に広げます。

各段階に、進む条件と止める条件を書いておきます。止める条件を先に書いておくと、止める判断が失敗ではなく計画の一部になります。これがないと、途中で気づいても止められません。すでに使った費用が惜しくなるからです。

提案する側にとっては、金額が小さくなるので不利に見えるかもしれません。実際には、通る確率が上がるぶん有利です。300万円が通れば、そこで出た結果が次の400万円の材料になります。

最初の一手：3つの数字を、1枚に書く

次の提案の前に、次の3行を書いてみてください。効果試算より先に、この3行です。

まとめ：判断してもらうとは、選べる状態にすること

経営会議で投資が通らない原因は、提案の質でも経営の理解不足でもありません。選択肢が二択のままで、どちらにも決め手がない状態のまま持ち込まれていることです。

人が決められないのは、情報が足りないときではなく、選べる形になっていないときです。段階に分け、止める条件を先に書き、最大損失を明示する。これだけで、同じ提案が判断可能なものに変わります。

最初の一歩は、直近で保留になった提案を開いて、そこに撤退の条件が書かれているか確認することです。書かれていなければ、経営は判断できなかったのではなく、判断する材料を渡されていませんでした。